LOS RECTORES SON VITALES EN LA CONSECUCIÓN DE LA POLÍTICA PÚBLICA EDUCATIVA LOCAL Y NACIONAL

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LOS RECTORES SON VITALES EN LA CONSECUCIÓN DE LA POLÍTICA PÚBLICA EDUCATIVA LOCAL Y NACIONAL

ÁNGEL PÉREZ MARTÍNEZ*

1.) Introducción

Decidí escribir este pequeño documento que resalta las funciones y el trabajo de los rectores de los colegios oficiales porque en el Seminario Internacional de Educación Media y Superior: retos y experiencias en política pública, celebrado en Bogotá en el mes de abril de 2013, me impresionó la beligerancia y el disgusto de los rectores de los colegios distritales de Bogotá para con el Secretario de Educación de la Ciudad y para con algunos miembros de su equipo de Gobierno.

También, porque desde tiempo atrás he oído con preocupación declaraciones y comentarios de algunos integrantes de la Junta Directiva de la Asociación Distrital de Educadores, ADE, contra los rectores distritales, tanto en el programa radial como en opiniones personales. Estos comentarios no llaman a la cordura y al necesario entendimiento que debe existir entre rectores y docentes. Al contrario, en algunos discursos encuentro escasas valoraciones objetivas sobre la gestión del rector y sí más insultos personales (rector autoritario, mala gente, perseguidor o torpe) o posiciones relacionadas con temas ideológicos (rector godo, de derecha o pro establecimiento).

Nada más inoportuno para quienes dirigen la política educativa de la ciudad y para los sindicatos que no se valore y entienda que la política educativa y el desarrollo de los proyectos y programas del sector educativo se apoyan en la gestión del rector, quien realiza funciones complejas de gestión escolar y administrativa al frente de sus colegios. Incluso, en ciertos casos, en cumplimiento de sus funciones, los rectores llegan hasta a arriesgar su integridad física1.

*Consultor. Ex Director de Planeación del Men y ex subsecretario de educación de Bogotá
1 Las amenazas son reales. Francisco Cajio en reciente columna publicada en El Tiempo sostuvo que algunos de los rectores de Bogotá han recibido amenazas que llegan hasta a exigir el abandono de sus instituciones. (http://www.eltiempo.com/opinion/columnistas/franciscocajiao/ARTICULO-WEB-NEW_NOTA_INTERIOR-12617449.html). Nunca olvidaré que un estudiante de 16 años asesinó al Rector José Jaime Rojas en su colegio, ubicado en Ciudad Bolívar, en el año 2007.

Así mismo, los líderes y activistas sindicales no pueden olvidar que más del 80% de los rectores de los colegios distritales fueron maestros, y son maestros. La mayoría de ellos afiliados al sindicato. Grave sería que cuando se nombran maestros de Secretarios de educación, o el Alcalde o Gobernador es de izquierda o progresista, el enemigo de turno no sea la administración sino el rector. 2

En el desarrollo de este documento acepto que la institución escolar es la célula básica del sistema educativo, donde ocurre y se desarrolla la política educativa del país y de las entidades territoriales locales. Además, destaco que la integración de sedes y jornadas ha creado organizaciones educativas de gran tamaño, cada vez más difíciles de gobernar, debido a que éstas cuentan con escasa autonomía administrativa y recursos. Además, Las instituciones escolares funcionan bajo circunstancias adversas, producidas por el entorno social y cultural en el cual están ubicados los colegios oficiales, lo cual afecta el clima escolar, las condiciones de trabajo de los docentes y los rectores, así como el aprendizaje y la convivencia de los estudiantes.

Los rectores de colegios oficiales con los cuales he trabajado y compartido durante varios años son directivos comprometidos y exitosos, quienes cumplen una labor humana vital para la sociedad; la mayoría de ellos logran que sus colegios funcionen y obtengan resultados, más allá de lo esperado. Los rectores no se pueden dejar solos, menos atacarlos. Los gobiernos locales, los sindicatos y la sociedad deben acompañar, abrigar y apoyar a los rectores, debido a sus enormes responsabilidades y a la importancia de su trabajo que incide en el resultado final de la educación de millones de niños y jóvenes.

2.) El rector de la institución escolar responsable de la gestión escolar en los colegios oficiales

 A partir del año 2002 con la expedición y desarrollo de la ley 715 la profesión de rector de colegios oficiales se transformó en una de las actividades de dirección y coordinación más dificultosas y complejas de realizar en la gestión de organizaciones públicas en Colombia.

Los rectores de los colegios oficiales administran organizaciones educativas que son especiales para la sociedad por el tipo de funciones y responsabilidades que cumplen, organizaciones que se caracterizan porque actúan en condiciones de pobreza, escasez de recursos educativos y sin autonomía administrativa2.
2 Autonomía entendida como la capacidad para determinar su propio gobierno, normas y manejo de recursos.
Además, en los últimos diez años, las instituciones educativas como muchas otras organizaciones de su tipo han sido bombardeadas por la globalización, las políticas neoliberales, el desarrollo de las tecnologías de la información, la cantidad y velocidad de transmisión del conocimiento, la imposición de formar en competencias y las acciones para estandarizar la evaluación de sus resultados, a partir de medir mediante pruebas a estudiantes y docentes. 3

El núcleo de la gestión del rector siempre será la institución escolar, sobre la cual la política educativa diseña y desarrolla proyectos y programas para el sector educativo de la educación básica y media. Luego, un éxito de la política pública educativa sería lograr que ésta funcione y alcance los objetivos para lo cual fue creada, lo cual es todo un desafío para quien pretenda dirigirlas con éxito. La institución escolar en el ordenamiento institucional del sector educativo se define como:

"un conjunto de personas y bienes promovida por las autoridades públicas o por particulares, cuya finalidad será prestar un año de educación preescolar y nueve grados de educación básica como mínimo, y la media". Así mismo, "Las instituciones educativas combinarán los recursos para brindar una educación de calidad, la evaluación permanente, el mejoramiento continuo del servicio educativo y los resultados del aprendizaje, en el marco de su Programa Educativo Institucional". (Artículo 9°, Ley 715 de 2001)

Así mismo, en los últimos diez años la política pública educativa de Colombia pasó de concentrar su acción en la búsqueda de la cobertura universal para los niños y jóvenes de la educación básica y media a la apuesta de garantizar el derecho a la educación con calidad, incluyendo esfuerzos para mejorar logros de los estudiantes y de la institución escolar. Estas políticas agregaron a los rectores funciones, nuevas responsabilidades y problemas en la dirección y puesta en común de las instituciones escolares.

Entre otros aspectos, se destaca que los rectores, junto con los coordinadores, son los únicos que de manera directa pueden vigilar, comprobar y asesorar la eficacia de los procesos de enseñanza y aprendizaje en el aula y en el colegio. Diversos estudios internacionales muestran cómo el liderazgo directivo de los colegios es fundamental para mejorar la calidad de la educación (Madrigal y Álvarez 2011). Esto sin olvidar otros factores que inciden en el desarrollo de la institución escolar y que dependen de la acción y del manejo del rector, tales como:
"la consideración de las contingencias (Fiedler, 1967), la madurez del grupo (Hersey y Blanchard, 1982), la motivación hacia los objetivos (House, 1971), los grados de participación (Tannenbaum, Weschler y Massarik, 1961), los métodos de decisión (Vroom y Jago, 1990), la micropolítica (Ball, 1989), la hermenéutica (Bennis y Nanus, 1985) y los principios éticos, democráticos y ecológicos (Cortina, 1996)". (Álvarez y Pérez, 2011) 4

Así mismo, el rector incide en el clima organizacional3, en los procesos de evaluación, en la rendición de cuentas, en la entrega de resultados sobre la gestión escolar y en el desarrollo de los sistemas de información básicos del sector educativo que hoy se miden por indicadores relacionados con cobertura y calidad4.

3 Tabares sostiene que "distintos modelos de eficacia escolar ubican el clima entre los factores de eficacia y equidad. Controlando otras variables, se ha hallado que el clima incide en distintos tipos de resultados de las escuelas, tales como el nivel de aprendizajes de los alumnos, la distribución social del conocimiento entre los alumnos de distinta clase social (vg. equidad), el abandono o los episodios de violencia escolar". (Tabares, 2004)

4 Cobertura: además de la matrícula, los colegios son responsables e inciden de manera directa en los indicadores macro de: deserción escolar, permanencia, promoción y repitencia. En calidad: desde los resultados de los estudiantes y de los colegios en las pruebas SABER y en otras de tipo internacional, que son importantes para la institución escolar, pero que considero evaluación de resultado final. Necesitamos avanzar en evaluar la calidad de la educación como un proceso donde requerimos usar indicadores como: clima escolar; la felicidad de los estudiantes; las condiciones en las cuales enseñan los docentes y aprenden los alumnos; la existencia real y el desarrollo del proyecto pedagógico, así como su permanente actualización; la participación e involucramiento de los padres de familia en el proceso educativo; y las características de la infraestructura educativa y sus respectivas dotaciones, entre otras que son acciones que involucran la calidad como un proceso el cual se puede gestionar y medir.

5 En la administración de Abel Rodríguez en Bogotá, durante el periodo 2004 – 2008, los rectores de colegios distritales participaron activamente en la elaboración de los Planes de Desarrollo educativo de la Ciudad.

En ciudades como Bogotá, el rector debe centrar su acción en la gestión de la institución escolar en sus cuatro componentes: gestión directiva, académica, administrativa y con la comunidad (trabajo con coordinadores, docentes, personal de apoyo, estudiantes y padres de familia). Además el rector debe gestionar diversos proyectos fuera de la organización escolar, labor que la mayoría de las veces desconocen los docentes y la comunidad educativa pero que es trascendental para obtener recursos y posicionar programas públicos o privados en los colegios oficiales (trabajo con alcaldes locales, ediles, concejales, líderes comunitarios, ONGs, funcionarios de la Secretaría de educación y de la alcaldía, y en algunos casos, con organismos nacionales, universidades e instituciones internacionales).

Las funciones del rector más allá de la institución escolar son vitales para el desarrollo y consolidación de los sistemas educativos locales. Sólo anoto algunas de estas acciones como: ayudar a elaborar políticas locales5; coordinar la ejecución de la política educativa local con la institución escolar; buscar recursos para los colegios; involucrar a sus colegios en proyectos o programas públicos o privados que promuevan su desarrollo; y preparar, mantener, entregar y sustentar los informes de gestión y de información de cada uno de los colegios a las Secretarías de educación, a las alcaldías, al Ministerio de Educación Nacional, MEN y a los órganos de control, incluyendo asociaciones de padres y veedurías ciudadanas. Esta información se constituye en la base de los sistemas de información del sector educativo. 5

En resumen los rectores efectúan un sin número de funciones que para los propósitos de este artículo se agrupan en cuatro grandes áreas: 1) Los rectores son los responsables de administrar y dirigir a coordinadores, docentes y personal administrativo; 2) los rectores son los garantes de la gestión académica, razón por la cual están al frente y organizan con coordinadores, docentes y en algunos casos con estudiantes, el desarrollo e integración del currículo; Los proyectos pedagógicos de la institución escolar; los procesos de enseñanza y aprendizaje de maestros y estudiantes y la organización de actividades extracurriculares; 3) los rectores son los encargados de la administración y del presupuesto de los colegios (presupuesto, contratación, información, evaluación, mantenimiento, seguridad e inventarios, entre otros) y; 4)Los rectores, además de la atención, participación y desarrollo de la comunidad educativa, son los encargados de interactuar con el entorno del colegio y con el gobierno local.

Además, a los retos que debe enfrentar el rector para garantizar el derecho a la educación desde la institución escolar6, en aquellas Secretarías de Educación donde se gestiona la educación como un derecho, se agregan nuevas obligaciones como: infraestructura adecuada y bien mantenida; dotaciones de acuerdo con los proyectos pedagógicos; preocupación por las condiciones sociales y de aprendizaje de los niños; alimentación escolar y bienestar estudiantil; bibliotecas y la consecuente compra y distribución de libros; aulas de apoyo y material educativos que incluye herramientas tecnológicas, etc. Para no mencionar la formación y desarrollo profesional del docente, política educativa donde los rectores tienen escasa injerencia.

6 El cumplimiento del derecho a la educación desborda las responsabilidades de los rectores y de la institución escolar, sin embargo todos sus componentes se refrendan en los colegios : disponibilidad, acceso, permanencia, calidad y financiación

Finalmente, existe amplía evidencia sobre los vínculos entre la eficacia del liderazgo del rector en la institución escolar y los resultados que obtienen los colegios en los procesos educativos, incluyendo las ganancias en logros de los estudiantes y la satisfacción por su trabajo de los docentes (Grissom y Loeb, 2009).

3) Con la política de integración se consolidó la institución escolar y se aumentaron las responsabilidades de los rectores

En los últimos diez años, la gestión de la institución escolar se ha complicado en Colombia por los procesos de integración de diversas instituciones educativas en una sola, para garantizar a los estudiantes el ciclo de educación básica y media completa. Lo anterior conllevó a designar una sola administración en cabeza de un rector para varias sedes educativas que pueden funcionar en plantas físicas distantes unas a otras. 6

También, se destaca la decisión de establecer una sola administración cuando en una misma sede educativa existía más de una jornada escolar (parágrafo 4º, Artículo 9 de la Ley 715) y en ella convivían dos o más instituciones educativas. Lo anterior significó, por ejemplo, que si en una sede educativa oficial funcionaban tres jornadas (mañana, tarde y noche) existían tres colegios con sus respectivos rectores y equipos directivos, cada uno de los cuales tenía su propio proceso administrativo y pedagógico. Con la aplicación de lo dispuesto por la Ley 715, los tres colegios pasaron a ser uno con su correspondiente rector, equipo directivo e integración curricular. Además, ocurrió que en algunos casos a la nueva institución le anexaron (integraron) una o dos sedes más de primaria, cada una contaban con su director (cargos que desaparecieron) y no se remplazaron. Los coordinadores se asignan a la institución escolar por el número de alumnos, los primeros coordinadores se asignan en promedio uno por cada 500 estudiantes y la mayoría de las escuelas de primaría tenían menos de 250 estudiantes (decreto 3020 de 2002).

La política de integrar sedes educativas y jornadas escolares en una sola institución escolar tuvo como propósito loable garantizar el tránsito cierto para los estudiantes desde el preescolar hasta la educación media, además de racionalizar costos en equipos directivos y en procesos administrativos.

Lo anterior explica por qué en los últimos diez años las instituciones escolares oficiales disminuyeron en Colombia, mientras que la matrícula ha continuado creciendo. Según las estadísticas sectoriales del MEN, en el año 2002 existían 44.598 establecimientos educativos oficiales, para el año 2011 éstos se habían integrado en 13.604 instituciones educativas.

Igual sucedió en Bogotá. En el año 2002 la ciudad contaba con 775 establecimientos educativos y para el año 2011 éstos se habían integrado en 358 colegios distritales. Según los datos suministrados por la Sed en el año 2001 ejercían 514 rectores, 688 directores de escuela y 15 directores de unidad. Para el año 2013 en la planta de personal de docentes de la SED sólo existen 338 rectores y 10 directores de escuela.

La integración de sedes y jornadas creó y fortaleció los colegios oficiales como organizaciones de gran tamaño, pero a su vez produjo nuevos problemas y dificultades para desarrollar la gestión escolar y para administrarlos7. Por ejemplo, la dimensión de los colegios oficiales medidos por el número de personas que trabajan en ellos y el número

7 Con la integración surgieron nuevos problemas: 1) sedes abandonadas por los rectores a las cuales no se les visita, no se les invierte en mantenimiento o dotación y con escaso control; 2) sedes con 2000 0 3000 estudiantes con dificultades para lograr un adecuado clima escolar y laboral; Dispersión y falta de integración de los proyectos pedagógicos de las diferentes sedes; debilidad del trabajo en equipo y concentración del rector en temas administrativos y de gestión financiera y contractual, pasando a un segundo o tercer lugar las preocupaciones curriculares y pedagógicas. 7

de estudiantes que permanecen en sus instalaciones en Bogotá cada institución escolar oficial tiene en promedio más de 2000 estudiantes, 90 docentes y 4 funcionarios administrativos. Para sólo comparar sobre lo que significa esta responsabilidad para el rector, en términos de tamaño y obligaciones administrativas cuando se está frente a este tipo de organización, basta mencionar que en Colombia más del 95% de las empresas tienen menos de 10 empleados8.

8 Dato suministrado por ACOPI en consulta personal.

9 En países como Estados Unidos y Canadá, así como en los mejores colegios privados de Bogotá, el rector decide o interviene en la selección de los docentes y de su equipo directivo.

 

4). La institución escolar tiene escasa autonomía y para su desarrollo normal dependen de las Secretarías de Educación.

Los rectores cuentan con escasa capacidad institucional para administrar la institución escolar, entre otras cosas porque el proceso de descentralización aún no llega al colegio. La dirección y administración de la institución escolar se dificulta porque esta organización tiene autonomía para cumplir algunas obligaciones, pero, a su vez, depende de las Secretarías de educación y del Ministerio de Educación Nacional para funcionar y desarrollar sus actividades básicas.

La institución escolar en Colombia goza de alguna autonomía: los colegios oficiales puede definir su Proyecto Educativo Institucional, PEI, desarrollar su propio gobierno escolar con participación de docentes, estudiantes, padres de familia y sociedad; y empieza a recibir recursos para su administración, aunque estos son exiguos, de acuerdo con las políticas de gratuidad y dotaciones escolares se puede prever que a futuro los recursos a transferir a la institución escolar aumentarán.

Uno de los principales problemas que tiene el rector en el cumplimiento de sus funciones es administrar el personal docente, lo cual origina varios de los conflictos que viven la institución escolar. Los procesos de selección, nombramiento y traslado de los docentes son decisiones del gobierno nacional y de las secretarías de educación, al igual que todo lo atinente con los funcionarios administrativos que apoyan la gestión escolar. El rector de los colegios oficiales trabaja con un equipo directivo y personal administrativo donde él no determina sus perfiles profesionales, no selecciona y tampoco nombra; igual sucede con los docentes9.
Lo anterior incide en la fragilidad administrativa del rector al frente de la institución escolar, él no tiene el suficiente poder para administrar de manera autónoma su organización, él siempre depende de factores y decisiones externas. Por ejemplo, puede haber formado el mejor equipo de dirección pero un día cualquiera se le notifica el 8

traslado de su mejor coordinador o del docente que pertenece al comité directivo del colegio, y que era clave en el clima laboral con los maestros o en el acompañamiento de las decisiones curriculares.

Sin embargo, las funciones de administración o de gestión humana relacionada con los docentes determinan que el rector dirige los equipos docentes; controla el cumplimiento de las funciones del personal docente y reporta las novedades e irregularidades a las secretarías de educación; otorga permisos dentro de la jornada laboral; distribuye las cargas académicas y asigna el trabajo a cada uno de los docentes. Así mismo, realiza la evaluación anual de desempeño de docentes y coordinadores; en algunos casos puede proponer a los docentes que reciben capacitación; e impone las sanciones que determine el sistema de control interno disciplinario de las secretarías (artículo 10, Ley 715 de 2001).

De otra parte, el rector está al frente de los docentes, quienes son un estamento inteligente de la sociedad, con posturas pedagógicas, políticas e ideológicas, en algunos casos muy determinadas. Además, en Colombia existen altas tasas de sindicalización10. Luego, no es fácil lograr que los docentes acepten o se subordinen al liderazgo de un rector, tampoco es sencillo armar equipos de trabajo y lograr procesos de construcción o ajustes de proyectos pedagógicos con la participación de la comunidad educativa, como debería ser y demanda la gestión educativa. Entre otros aspectos porque la gestión escolar tiene un primer gran obstáculo en la jornada escolar y laboral de seis (6) horas de los docentes11.

10 En Bogotá la Asociación Distrital de Educadores, ADE, agrupa a más del 80% de los docentes oficiales que laboran en los colegios de la Ciudad.

11 La media jornada escolar sirve de disculpa para asignar bajos salarios a los docentes, impide la profesionalización de los docentes y además es un obstáculo para la planeación, la discusión y los trabajos en equipo de los colegios oficiales, así como para el desarrollo curricular en los colegios oficiales.

Los rectores de los colegios oficiales administran organizaciones donde los docentes tienen escaso tiempo para estar fuera del aula en el colegio. Clase y más clase para los maestros es la consigna durante la media jornada de los colegios oficiales, lo cual deja muy poco tiempo para reunirse, para conocerse entre sí (para ser amigos), y para debatir sobre los saberes y prácticas pedagógicas, menos para autoevaluarse o para planear y participar en programas de mejoramiento organizacional o educativo, y lo más grave, escaso tiempo para apoyar a los niños diferentes, a los que se atrasan o adelantan, a los niños que tienen problemas especiales, aquellos que requieren casi un currículo personalizado.
El rector está obligado a ganar jefatura y liderazgo frente a sus docentes a partir de sus características humanas, de su experiencia, de su conducta integradora y transformadora, 9

pero fundamentalmente de su conocimiento, él no puede incurrir en la imposición a través de las normas o usar la autoridad que determina el marco limitado de sus funciones para imponer su poder de decisión o de control.

Por último, los recursos, las normas, el mantenimiento locativo, las dotaciones escolares, la alimentación escolar y el número de docentes y personal administrativo lo deciden las secretarias de educación, luego las capacidades, el liderazgo, el conocimiento y el equilibrio emocional que se exige a los rectores para gestionar la organización educativa son mayores cuando se contrastan con las demás organizaciones públicas. .

5.) El poder del rector en la organización escolar no se lo otorga la norma, él lo tiene que ganar con su liderazgo.

El rector como nadie debe entender que no nada más humano que la educación de los niños y jóvenes, pero también que no existe nada más humano y conflictivo que la relación con los docentes, estudiantes y con algunos padres de familia.

También, el rector tiene el deber de comprender que colegio oficial no es una fábrica donde predomine como valor fundamental de la gestión educativa la jerarquización, la estandarización de procesos, la sanción disciplinaria, el miedo a ser expulsado de la organización o el hacinamiento de los estudiantes para bajar costos.

Tampoco la institución escolar se puede administrar con un carácter gerencial, entre otras cosas porque no hay producción en serie; tampoco usuarios. Los docentes y estudiantes son sujetos con derechos y razón, el proceso educativo es una acción humana, creadora, emancipadora y por excelencia participativa, democrática y de respeto por el otro. Por ello el docente no puede ser autoritario con el estudiante y menos presumir la ignorancia del que aprende; igual sucede con el rector. Él está frente a un docente que es profesional e inteligente y en algunos casos con mayor formación y experiencia en los procesos educativos y sin embargo es su jefe.
Los procesos educativos tienen implícito el desarrollo de la democracia y la participación de la ciudadanía en las decisiones del Estado y sus organizaciones públicas. La democratización de la educación no es sólo acceso para todos, esta también lleva implícita la participación de la comunidad en las decisiones de la institución escolar, especialmente de los docentes, quienes como actores fundamentales deben ayudar a mejorar permanentemente el proceso educativo mediante el aporte de ideas y sugerencias a través del Consejo Directivo y el Consejo Académico de los colegios (Artículo 104, Ley 115). El rector tiene la obligación de facilitar y promover la participación de los docentes y demás miembros de la comunidad educativa en la gestión, así como en la veeduría de la sociedad en la evaluación y entrega de resultados del colegio. 10

De otra parte, así como el rector tiene la obligación de pensar la institución escolar como una organización especial y particular del Estado, también los docentes y activistas sindicales se pueden ir al otro extremo, hacia la anti-organización. Por fortuna no son la mayoría, pero existen miembros de sindicatos y docentes que piden colegios sin normas, sin autoridad, sin controles, sin evaluación y sin indicadores de gestión y resultados, argumentando que estos temas son neoliberales, de derecha o propios del sistema capitalista de gestión. De igual manera, hay docentes, por fortuna son una minoría, que prefieren no participar en los diferentes procesos que los involucran en la gestión escolar, en las discusiones curriculares o pedagógicas, ellos se encierran en el aula, cumplen con rigor el horario laboral pero prefieren eludir responsabilidades, pasar de agache para evitar problemas, cultura del menor esfuerzo12.

12 Los rectores, en algunos casos, se quejan de que los buenos docentes prefieren no participar en el Consejo Directivo o el Consejo Académico del colegio.
A manera de conclusión desde la gestión de la institución escolar esperamos mucho de los rectores, sin tener en cuenta que en Colombia ellos no han sido formados para ser rectores. La mayoría de quienes hoy están al frente de los colegios hicieron el tránsito de docentes a directores o coordinadores y luego a rectores; ellos aprendieron a ser rectores, a partir de su nombramiento como rectores. Ellos requieren acompañamiento permanente, apoyo institucional y valoración social de su trabajo, no se pueden dejar solos.
Cuando sostengo que esperamos mucho de los rectores en términos de gestión me apoyo en el documento de Stanford Educational Leadership Institute (SELI) el cual sostiene que: "Los rectores deben ser visionarios de la educación, líderes de la enseñanza y del currículo, expertos en evaluación, disciplinantes, constructores de comunidad, expertos en relaciones públicas, analistas de presupuesto, facilitadores de procesos, administradores de programas especiales y expertos supervisores de la norma y de lo contractual". Además, "ellos deben soportar las políticas, las órdenes y las iniciativas en la institución escolar". También, el SELI sostiene que esperamos que los "rectores tengan la capacidad de negociar los frecuentes conflictos de intereses de los padres de familia, los docentes, estudiantes, sindicatos, Secretarías de Educación y demás agencias del gobierno local y nacional". Así mismo, "los rectores deben ser sensibles y atender un amplio rango de las necesidades de los estudiantes". (Davis, Darling-Hammond, LaPointe y Meyerson, 2005, pág 1). 11

6). Bibliografía

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